ГОСТ Р 54876—2011
12
- люди согласны с тем, что у вас есть необходимая поддержка, рычаги влияния, ресурсы и, если
необходимо, средства, обеспечивающие уверенность в достижении уже определенного выбора;
- когда вы получаете от них согласие или обязательство поставки чего-либо, они знают, что они
должны поставить это.
Необходимо учитывать, что развитие культуры доверительности и доверия не происходит тот-
час же. Последовательность действия нельзя продемонстрировать до тех пор, пока несколько случаев
выполнения определенных действий и видов работ не проявили себя и не были решены в последо-
вательном порядке. Необходимо также учитывать, что для укрепления такой культуры среди людей и
подразделений, занятых в программах по МЗ, необходимо обеспечение прозрачности ваших действий,
поэтому осуществляйте на практике то, к чему призываете.
Пример — Пример стимулов, обеспечивающих обмен знаниями, можно найти в консалтинговой
организации, где партнеры оцениваются по самым различным параметрам, включая объем прямой по-
мощи, оказанной коллегам. Степень высококачественного диалога с глазу на глаз, который партнер
проводит с другими членами организации, может составлять до одной четверти его ежегодного де-
нежного вознаграждения.
5.4 Мотивация
Все программы по МЗ подразумевают проведение изменений, и для того чтобы это осуществить,
индивидуумы должны быть достаточно заинтересованы в том, чтобы пережить стресс процесса изме-
нений и достичь в последующем необходимого преимущества и взятия определенных обязательств.
Даже те, кто являются альтруистами, пытаются увидеть: а что это означает для меня?
Мотивация индивидуумов включает:
- соответствие не только чертам их характера и преференциям, но и характеристикам их компе-
тенции и истории производственных показателей;
- страх и алчность (эти два фактора рассматриваются как основополагающие движущие силы, и
хотя вы, по всей видимости, не хотите иметь их в виду, о них необходимо помнить);
- привлекательный выбор действия (по сравнению с другими);
- более высокие полномочия (связанные с осмысленным улучшением личных или должностных
полномочий, или возможности роста по служебной лестнице);
- признание (хорошее мнение уважаемых индивидуумов, менеджеров, подчиненных и тех, кто
стоит ниже по служебной лестнице, возможны также специальные призы/вознаграждения. Признание
является наиболее мощным стимулом по результатам происшедшего события). Из-за данного широко-го
спектра черт характера и преференции различные вещи стимулируют различных индивидуумов.
Любой данный индивидуум может быть заинтересован одной из двух нижеуказанных альтернатив:
- социальное вознаграждение
↔
финансовое вознаграждение;
- более высокая степень безопасности
↔
большие возможности/риск.
Задачи, которые, как считает индивидуум, могут быть выполнены им лучше, чем другими, и кото-
рые положительно влияют на индивидуальность, обеспечивают убедительную мотивацию.
Мы все судим о ситуации на основе допустимых предположений и ожиданий, исходя из оценки
тех, кто нас окружает. Такая оценка в большей степени интуитивно рассматривается как действитель-
ная: что наши руководители, старшие, подчиненные и другие предполагают и что они допускают и не
допускают. Подобные оценки могут в значительной степени входить в противоречие с официальной
точкой зрения средств массовой информации и властей, однако они тем не менее формируют осно-
ву нашего мнения о важности проведения или непроведения определенных действий. Для успешного
внедрения МЗ участники процесса должны осознавать степень необходимости их участия, что ошибки,
сделанные в процессе познания, будут должным образом восприняты и что время, необходимое для
проведения изменения, будет предусмотрено.
Пример — Менеджер проекта по МЗ, предусматривающий внедрение программных средств и базы
данных по усвоенным урокам, представляет собой очень инновационную личность. Парадоксально то,
что он ведет проект по менеджменту изменения, выполнение которого приведет к структурным из-
менениям в организации. Вместе с тем это демонстрирует настойчивое сопротивление таким идеям
его коллег по поводу действительно структурных изменений, как обход или изменение созданных ие-
рархических схем связи принятия решений, а также тому, что такие виды работ в рамках этой орга-
низации не разрешаются.