ГОСТ Р 54876—2011
Во многих ситуациях отрицательный опыт утомлял людей, не содействовал применению или ис-
пользованию их знаний в полной степени, и потому многие программы по МЗ включают создание опыта и
осознание сущности, ведущих к положительному опыту и изменению поведенческих поступков в по-
ложительную сторону (отдельные такие инструменты объяснены в разделе 6).
Пример — Небрежное отношение лаборатории больницы привело к опасной, неправильной инфор-
мации, переданной врачам. Младший сотрудник больницы, отличавшаяся смелостью, направилась к
своему куратору, ей сказали, что она преувеличивает и не знает достаточно, чтобы принимать само-
стоятельно решения. Совесть продолжала ее мучить, и она через две недели пошла к главному адми-
нистратору больницы. Независимое расследование доказало ее правоту. Тем не менее она вынуждена
была уволиться из-за давления старших менеджеров.
Приведенный пример показывает, что теоретически разрешение высокого уровня (организаци-
онная значимость культуры) было отменено локальными ожиданиями ее коллег и менеджеров (значи-
мость субкультуры) на основе того, что такие действия были нелояльными.
Следовательно, разделяемые ценности обеспечивают надежную основу для развития общего по-
нимания, и проекты МЗ получают значительные преимущества в результате выработки согласованных и
принятых ценностей и убеждений в течение проведения диалога. Такой диалог может укрепить до-
верие между участниками.
Доверие основано на осознанном поведении. Доверие является серьезной критической пробле-
мой, поскольку доверие определяет уровень обмена знаниями. Существуют две основные категории
доверия: персональное доверие и доверие, основанное на компетенции (или индивидуальности). При
эффективном МЗ оно не должно быть на уровне персонального доверия, но может быть доверием,
основанным на компетенции. Таким образом, оно может принимать различные формы:
- на основе индивидуальности (Я доверяю вам из-за вашей роли или положения, например,
доктора);
- на основе взаимности (Я склонен к общению на основе доверия, потому что я считаю и вас
склонным к доверию);
- вызванное доверие (Посредством участия в действиях, вызывающих доверие, я вызову доверие
других людей);
- компенсирующее доверие (Некоторые, но не все смогут участвовать в необходимой схеме по-
ведения, и, следовательно, я должен его возглавить);
- моралистическое доверие (Я буду действовать в доверительной манере независимо от того, что
делают другие).
Уважительное отношение в течение продолжительного периода времени обеспечивает высокий
уровень доверия в организации.
Пример 1 — Ниже приведены убеждения, которые разделяют люди, добившиеся успехов во вне-
дрении МЗ.
Время, затраченное на создание сети, стоит этого.
Бумеранг возвращается. Вы должны дать, чтобы получить.
Тезис «Знание — сила» является дезориентирующей, старомодной идеей.
Существует потребность в видении общей перспективы, а также в представлении подробной
информации.
Изменения принимаются как норма.
Излишнюю информационную нагрузку можно иногда ослабить в результате комбинации филь-
трующей технологии и людских сетей.
Пример 2 — Две организации решают сотрудничать в форме согласованного (совместного) пред-
приятия (СП). До начала кооперации они были конкурентами, пытающимися получить преимущество
посредством сокрытия важной информации о своей продукции друг от друга. Сейчас правила игры
меняются: при таком сотрудничестве обе организации должны действовать как одна организация.
Люди, интегрированные в эту совместную организацию, должны будут создать свою собственную
организационную культуру со своими ценностями и доверием между членами. Такая культура СП будет
обязательно отличаться от культуры каждой индивидуальной организации.
10
Радикальные новые формы работы, необходимые для выживания в условиях конкуренции, бу-
дут все более активно требовать от организаций укрепления их компетенции в вопросах менеджмента
культуры.
Знания и риск являются часто связанными, и нижеприведенный пример показывает, как для соб-
ственника — менеджера МСП бывает трудно делегировать ответственность за риски своим сотрудникам.