ГОСТ Р 54146—2010
17
Пример — Организация по программному обеспечению, штат которой составлял 380 сотрудни-
ков, внедрила некоторые новые применения ИТ. В результате аудита, проведенного МЗ, было обна-
ружено, что отдельные применения программного обеспечения не были хорошо известны потреби-
телям, для которых они были предназначены. В результате этого краткосрочным действием стала
рекомендация по целесообразности их реализации на внутреннем рынке.
6.2.2 Действие 2. Разработка плана внутренней связи, включая идентификацию барьеров и
средств, способствующих процессу внедрения
В настоящее время организационное изменение уже не рассматривается как случайное собы-
тие, а является каждодневной реальностью. Поэтому сотрудники зачастую занимают выжидательную
позицию, прежде чем дадут свое согласие или примут новые формы работы или поведения. Одним
из основных требований является прозрачность информации. План внутренней связи должен быть
разработан для обеспечения представления необходимой информации тем группам, для которых она
предназначена, то есть персоналу, руководству высшего звена, руководству среднего звена и, если не-
обходимо, рабочему совету.
Если посмотреть на различные источники знания, можно обнаружить информационные про-
белы в процессе, то есть идентифицировать «островки», на которые необходимая информация не
передается в нужный момент времени. Такое отсутствие связи препятствует свободному потоку ин-
формации и его достижению места назначения, будь то информация по опыту, знаниям или просто
сообщение. Вот почему для успешного внедрения МЗ крайне важным представляется разработка
плана действий, описывающего процессы и определяющего, на кого они будут воздействовать. Это
включает идентификацию барьеров и средств обеспечения процесса внедрения. В связи с этим пред-
ставляется важным предпринять попытку по усилению факторов, способствующих выполнению про-
цесса для того, чтобы достичь целей, поставленных в начале внедрения проекта МЗ. Для факторов,
которые способствуют возникновению барьеров, необходимо идентифицировать возможные реше-
ния по их преодолению.
Факторы, способствующие выполнению процесса (примеры):
- сильная поддержка руководства;
- разработка современной инфраструктуры ИТ;
- организационный подход, способствующий работе в группах.
Факторы, препятствующие выполнение процесса (примеры):
- недоверие к новым проектам;
- организационная культура, препятствующая обмену информацией.
Возможные действия (примеры)
- проведение корпоративных мероприятий между сотрудниками отдела, всей организации, внеш-
ними партнерами и т.д.;
- проведение координационных заседаний между различными отделами и с участием руковод-
ства;
- действия, связанные с обучением и наставничеством;
- проведение неформальных интервью с различными членами организации;
- проведение утренних или других коротких целевых заседаний.
Пример — Ежегодное заседание персонала.
Один лауреат Нобелевской премии использовал очень простой подход для улучшения обмена и
применения знаний в рамках своего исследовательского института. В разговорах со своими научны-
ми сотрудниками о ежегодных производственных показателях и достижениях он задавал только два
вопроса: «Какие ваши результаты были использованы вашими коллегами для улучшения проводимых
ими исследований?» и «Какой результат ваших коллег вы использовали для проведения своего иссле-
дования?».
Всегда признавайте вклад индивидуума в процесс МЗ
Успешное внедрение решения по МЗ требует прозрачности информации, обучения необходимым
профессиональным навыкам и стремления к выполнению и четкому определению прав и обязанно-
стей. Несмотря на это менеджеры и сотрудники должны быть мотивированно заинтересованы в дости-
жении необходимых результатов и демонстрации требуемого поведения. Помимо традиционных схем
стимулирования другим важным стимулом в МЗ является обратная информация для человека, который
обеспечил передачу необходимого знания. Существует несколько способов передачи обратной инфор-
мации. Некоторые инструменты МЗ интегрировали функции информационной обратной связи. Чита-