ГОСТ Р МЭК 62264-1—2010
предприятия. Для этого часто необходима интеграция подсистемы управления производством и подсистемы
обеспечения качества с корпоративной системой управления качеством.
В.6.7 Расширение полномочий оператора
Перемещение большего числа операций по принятию решений на цеховой уровень иногда может обеспе
чить определенное конкурентное преимущество, так как результаты операторских решений на этом уровне изме
римы и могут напрямую оцениваться в денежном выражении. Однако для расширения полномочий оператора на
цеховой уровень должно поступать существенно больше информации, которая в прошлом была доступна только
офисному управленческому персоналу предприятия.
Суть расширения полномочий оператора состоит в том. что персонал цехового уровня получает полномо
чия по принятию решений и реализации управляющих воздействий в своей зоне работы без какого-либо предва
рительного утверждения их вышестоящими уровнями. В данном случае должна решаться задача делегирования
соответствующих полномочий тому персоналу, который теснее всех других соприкасается с возникающими про
блемами.
В.6.8 Усовершенствование планирования
Усовершенствование планирования — ключевой фактор успеха для компаний, содержащих дорогостоящие
запасы и выпускающих трудоемкую продукцию, но сталкивающихся с частой сменой заказчиков и переменным
спросом. Усовершенствование планирования требует обеспечения доступа ко всей корпоративной информации и
использования данных из производственных заявок для продвижения их с уровня планирования ближе к участ кам
реализации графиков производства.
Для усовершенствования планирования необходима постоянная обратная связь по фактическому ходу
производства и потреблению материалов, а также по текущему спросу и состоянию запасов.
В.6.9 Вывод
Рассмотренная выше совокупность движущих механизмов производства не является исчерпывающей. К
ней может быть добавлен любой фактор деловой активности, влияющий на издержки производства, производи
тельность. на соответствие продукции техническим условиям, на временные затраты или на какие-либо резуль
таты анализа. Кроме того, информационные компоненты одного движущего механизма производства часто могут
запрашиваться при обращении к другим движущим механизмам. В примере, приведенном в разделе В.7. описа
на характерная производственная ситуация, которая может служить отправным пунктом при определении раз
личных движущих механизмов (факторов успеха).
В.7 Пример движущих механизмов производства и соответствующего информационного потока
Приведенный ниже пример показывает, как движущие механизмы производства и связанные с ними функ
ции порождают потребность в информационном потоке, циркулирующем внутри предприятия.
Первый движущий механизм производства, доступный для заказа, является основным движущим механиз
мом. Мы будем считать, что имеем дело с производственным предприятием. В этой сфере деятельности суще
ствуют определенные функциональные шаги, на которых порождается поток информации между уровнем
всего предприятия (офисом) и цеховым уровнем (системами управления).
Будем далее считать, что предприятие — это некоторая производственная установка. В обычный рабочий
день к нам обращаются заказчики, которые желают купить наше изделие. Вооружившись информацией от наших
сотрудников отдела сбыта, мы отправляемся в цех. Здесь процесс формирования информации может быть опи
сан по следующим этапам:
a) текущее состояние. Где мы находимся сейчас? Для каждого предприятия необходима информация о
текущей производственной и экономической ситуации. Эта информация определяется в стандартной модели
информационных потоков как планируемая продукция, ее характеристики и стоимость:
b
) целевое состояние. К чему мы хотим прийти? При нормальном ходе работы предприятия могут поступать
новые заказы, меняться требования законодательства, и даже информация о погодных условиях может оказы
вать влияние на хозяйственную деятельность предприятия. Таким образом, существует поток информации, цир
кулирующий между деловыми и производственными операциями. Эта информация определяется в стандартной
модели информационных потоков как график производства и график упаковки:
c) переходное состояние. До того как происходит изменение, появляется существенный обьем информа
ции. касающейся прогноза действий по реагированию на изменения. Когда обстановка действительно изменяет
ся. начинается сбор данных о реальном развитии событий. В стандартной обьектной модели эта
информация определяется как характеристики производства;
d) планирование обьемов и календарное планирование. Для этих операций информация о текущем состо
янии. целевом состоянии и переходных условиях может требоваться много раз в течение недели, суток или
рабочей смены. Частота обновления графиков и загрузки информации будет зависеть от потребностей отрасли.
Группа или последовательность этапов А. В, С может быть описана как календарный график производственного
участка: подразделения предприятия могут рассматривать это описание как план. В любом случае для
координа ции действий персонала между двумя указанными уровнями должен циркулировать поток
информации, которая определяется в стандартной объектной модели как график выпуска продукции;
e) сравнение плановых и фактических показателей. В определенные моменты времени выполняется типо
вая процедура анализа действий на этапах от А до С. чтобы установить, не требует ли производственный процесс
соответствующей регулировки.
63