ГОСТ Р 53647.3—2010
Пример — Небольшой региональный поставщик разноплановых коммуникаций привлек много но
вых клиентов в результате результативной ценовой политики. Привлечение большого количества
клиентов за небольшой срок привело к замедлению работ системы коммуникаций. Это в свою очередь
вызвало претензии со стороны клиентов и привело к увеличению штата обслуживающего персонала.
Было приняторешение о начале модернизации системы, однако модернизация привела к еще большему
недовольствупотребителей.
На работу были приняты новые сотрудники по работе с запросами клиентов, однако прошло
время, прежде чем они получили необходимые навыки и опыт. Количество неудовлетворительных
претензий продолжало расти. Пошли публикации в СМИ. Компания больше не могла удовлетворять
претензии и замедление работы системы достигли такого уровня, что клиенты начали расторгать
договора. В конечном счете, компания была вынуждена продать свои активы национальному постав
щику коммуникаций.
Необходимо тщательно рассчитать плановые значения затрат на внедрение каждой выбранной стра
тегии. Везде, где возможно, затраты должны быть сопоставлены с потерями от нарушений/разрушений. В
некоторых случаях очень трудно или невозможно оценить подобные затраты. Может случиться, что
самым большим воздействием нарушений/разрушений бизнеса организации будет снижение репутации
или затруднения в работе избранных представителей властей.
9.5 Стратегии обмена информацией
При наличии серьезных разрушений для организации существенно важно обеспечить соответствую
щий обмен информацией с внешними и внутренними причастными сторонами. У каждой из причастных
сторон существуют определенные ожидания относительно работы организации, поэтому их волнует в ка
кой мере разрушения скажутся на их деятельности.
Пример — При возникновении проблем у крупного производителя компьютерной техники,
вызванных установкой на компьютеры программного обеспечения, работа линии по производству
компьютеров была приостановлена на три дня. В организации существовала политика яработы под
заказ», когда потребителю обычно сообщали только дату и время поставки. Компания приняла реше
ние не сообщать о возникших проблемах потребителям, с которыми установлены «прямые контак
ты». Еженедельная газета написала об этой истории, что явилось негативной рекламой, разруши
тельной для компании.
Если принято решение о стратегии бездействия, то лучше проинформировать потребителей, ожидаю
щих поставку продукции или услуг, о возможных последствиях.
Организации, которые игнорируют важность информирования причастныхсторон о своих проблемах,
обычно испытывают большие трудности при возникновении серьезных нарушений/разрушений их бизнеса.
Причастные стороны и их интересы идентифицируют в начале процесса управления непрерывностью
бизнеса. После этого должен быть проведен их анализ и на его основе организация должна установить
стратегии управления взаимоотношениями с ключевыми причастными сторонами.
Особое значение необходимо придавать обмену информацией с персоналом, поскольку работников,
как правило, обычно волнуют вопросы благосостояния и занятости. При возникновении нарушений/разру
шений бизнеса ворганизации должно быть обеспечено четкое информирование персонала о егодальней
шихдействиях и обязанностях. Это может быть выполнено с использованием информации на бумажном
носителе, через Интернет, местные СМИ и^или с помощью сообщений на автоотвотчик.
Должны быть предприняты необходимые подготовительные действия для обеспечения постоянной
информированности высшего руководства организации о продвижениидействий по восстановлению биз
неса. Очень важно установить ответственных за планирование и реализацию обмена информацией.
Одним из ключевых элементов обмена информацией является стратегия работы со СМИ в период
крупных разрушений. Независимо от размера организации, если происшедшее событие привлекает инте
рес СМИ. то ворганизации должен быть назначен уполномоченный по работе со СМИ. Могут быть подго
товлены шаблоны информационных сообщений, которые при необходимости могут быть быстро адаптиро
ваны к ситуации. Эти материалыдолжны включать разработанные ответные меры и общую информацию об
организации. Подготовка этих материаловдолжна стать частью стратегии обмена информацией.
Решение об уровне устойчивости и непрерывности состоит в установлении Координационным Сове
том «предела падения» организации в период разрушения. Координационный Совет принимает решение
на основе своего понимания источников риска и допустимого риска. Координационный Совет и/или рабо
чие группыдолжны завершить разработку стратегий поддержки ключевых видов продукции или услуг, а так
же критических видов деятельности и связанных с ними ресурсов с учетом затрат на восстановление,
и после этого начинают разработку планов управления непрерывностью бизнеса.
25