ГОСТ Р 53647.3—2010
Всегда необходимо иметьдоступ к ключевой информации, которая недолжна зависеть от функциони
рования компьютерной системы организации.
При разработке стратегии восстановления деятельности обычно рекомендуют рассмотреть четыре
возможных сценария. Не следует исхать причину выбора сценария. Вместо этого необходимо исследовать
возможное воздействие событий, описанных в сценарии, в случае их реализации. Следующие четыре
сценария являются наиболее важными:
- невозможность попасть в помещение;
- нехватка персонала;
- нарушение технологий;
- нарушение ключевых поставокот поставщиков или партнеров.
Существуют три уровня стратегий восстановления деятельности;
1уровень
2 уровень
— Полная работоспособность — отказы невозможны.
— Восстановление на согласованном минимальном уровне в течение установленного
периода восстановления.
3 уровень— Бездействие.
Стратегия обеспечения полной работоспособности следует применять в случае, когда не может быть
допущено никаких нарушений/разрушений деятельности. Это относится, например к работе телефонов
аварийной службы «01». электронных банковских операций по переводу средств или отделений реанима ции
в больнице.
Дублированиедействий и ресурсов, которые поддерживают такую деятельность, является наиболее
простым способом достижения полной работоспособности. Например, в течение одной секунды работа
компьютерного средства на отдельном участке может автоматически переключиться на другой участок по
дублированной телекоммуникационной сети.
Если возобновление деятельности может быть осуществлено поэтапно в течение некоторого време
ни. следует согласовать этапы восстановления и время их заворшения. Рассмотрение воздействия нару-
шений/разрушений на организацию в течение продолжительного периода времени может помочь устано
вить параметры применения такого подхода, например через два часа должно быть выполнено восстанов
ление деятельности на 25 % (согласованный минимальный уровень), через два дня — на 50 %, а
полное восстановление — через неделю.
Примерами решений, в которых примененданный подход, являются; использование резервных офи
сов. оборудованных компьютерами и телефонами для персонала, выполняющего критические виды дея
тельности; взаимодействие с альтернативными поставщиками или наличие резервных запасов; использо
вание временных руководителей на критическихдолжностях; соглашение с аналогичной по роду деятель
ности организацией.
Если применяемая стратегия основана на полной работоспособности или альтернативном восстанов
лении в пределах целевого срока восстановления объекта на согласованном минимальном уровне, то тип и
количество необходимых ресурсов должны быть идентифицированы. В приложение Л приведен пример
формы требований к ресурсам.
В приложение М приведены возможные стратегии, связанные с ключевыми ресурсами организации.
Стратегия бездействия, как правило, не является безопасной для организации. Существуют вопросы,
которые, находясь без управления, впоследствии могут оказать серьезное негативное воздействие на орга
низацию. Это воздействие может быть финансовым или. что более вероятно, может затронуть репутацию
организации. При выборе варианта бездействия предварительноочень важно идентифицироватьдиапазон
возможных последствий, которые возникнут вдолгосрочной перспективе, и установить надлежащие меры
защиты от них. например обмен информацией с причастными сторонами относительно причин принятия
решения о бездействии. Примером подобной стратегии могут быть органы местного самоуправления, кото
рые приостанавливают планирование рабочих программ вслучае возникновения чрезвычайной ситуации в
обществе.
9.4 Отставание в графике работы
Если принято решение о приостановке или уменьшении объемов поставок по конкретному ассорти
менту продукции и/или услуг, то организация должна быть подготовлена к тому, чтобы «нагнать график»
путем исполнения невыполненных работ. Для выполнения этой задачи может быть организована работа в
сверхурочное время, производство продукции или услуг и выполнение работ в сторонних организациях,
кроме того может быть принято решение о приостановке невыполнения этих работ. Многие организации,
которым удалось выдержать разрушения, впоследствии потерпели неудачу, потому что не были способны
преодолеть отставание в графике работ.
24