ГОСТ Р 53647.3—2010
которое не было предусмотрено на ранних стадиях внедрения СМНБ. Понимание культуры организации
необходимо при разработке программы в области непрерывности деятельности и бизнеса.
Для обеспечения эффективного внедрения управление непрерывностью бизнеса не должно носить
роль «дополнительной нагрузки» или «временной инициативы» со стороны высшего руководства. Перед
началом разработки СМНБ Правление или Координационный Советдолжны понять и принять важность и
ценность процесса управления непрерывностью бизнеса. Они должны поощрять принцип анализа, осно
ванный на вопросе «что если?», а также при рассмотрении препятствий при поставке организацией продук-
ции/услуг.
Для успешной реализации в управление непрерывностью бизнеса должен быть вовлечен весь персо
нал организации.
Часто многие нарушения и разрушения вызваны внутренними причинами. Во многих организациях
существует страх обвинения, который препятствует тому, что персонал сообщает о возникших проблемах.
Если руководство в организации не хочет слышать только «плохие новости», то у персонала не возникнет
желания привлекать внимание к недостаткам и несоответствиям, которые могут впоследствии привести к
нарушениям деятельности или разрушению бизнеса организации.
Весь персонал, включая руководителей среднего звена, должен быть убежден, что управление не
прерывностью бизнеса является важной задачей организации и что им отведена соответствующая роль в
поддержании непрерывности поставок продукции и услуг потребителям и клиентам. Существенно важно,
чтобы программы повышения осведомленности персонала в области непрерывности бизнеса стали частью
программы внедрения СМНБ.
Повышениеосведомленности можно разделить на две стадии. На первой стадии весь персонал орга
низации должен быть осведомлон о целях и назначении управления непрерывностью бизнеса. Персонал
должен быть убежден, что МНБ является долгосрочной инициативой, которая имеет поддержку со стороны
руководителя организации.
Метод, который был успешно использован при внедрении всеобщего менеджмента качества в
1980-ых годах, заключался в созыве совещаний основных руководителей и специалистов по каждому
направлениюдеятельности организации с участием специалистов в области качества, на которых обсужда
лись и устанавливались основные понятия и положения СМНБ. а также проводилосьобсуждение
возмож ностей улучшения качества продукции путем всеобщего менеджмента качества.
Аналогичный подход может быть применен и к управлению непрерывностью бизнеса с использовани
ем команд из руководителей и специалистов по каждому направлению деятельности организации, которые
должны идентифицировать причины, препятствующие обеспечению непрерывности бизнеса.
Ключевым вопросом должен быть вопрос «что если?». Опыт показывает, что даже на самом низком уровне
организа ционной структуры персонал в состоянии усвоить основные концепции управления
непрерывностью бизне са и может не только идентифицировать потенциальные области возможных
проблем, но и предложить возможные решения, направленные на поддержание непрерывности бизнеса.
В каждой организации существует консервативная часть руководства, скептически настроенная по
отношению к вводу новых инициатив, оченьчасто это руководители среднего звена. Необходимо сделать
особый акцент на получение именно их поддержки, если принято решение о том. что управление непрерыв
ностью бизнесадолжно стать частью менеджмента организации.
На этотуровень руководителей обычно ложится большая часть работы на начальном этапе определе
ния критических видов деятельности и процессов, поэтому важно получение поддержки всех руководите
лей с самого начала разработки СМНБ.
Вторая стадия повышения осведомленности происходит после завершения разработки планов обес
печения непрерывности бизнеса. Важно, чтобы все причастные стороны знали о разработке организацией
подобных планов. Это поможет повысить их уровень доверия и уверенности в способности организации
работать в ситуации остановки, нарушения и разрушения бизнеса.
Персонал должен быть уверен, что нелишается своих рабочих мест после приостановки, нарушения
и/йли разрушения деятельности организации. Очень важно, чтобы люди знали, какие действия они обяза
ны предпринимать в рамках существующего плана обеспечения непрерывности бизнеса.
Пример— Один из ведущих в странерозничных продавцов имеет политику в сфере обмена инфор
мацией дляобеспечения осведомленности персонала о его действиях в случае возникновения инциден
та. В организации установлен телефон, по которому персонал может получить необходимую
информацию об инциденте на работе или эта информация может быть получена из СМИ. Когда в
одном из столичных магазинов произошел пожар, служащие знали что делать на следующий день.
10