ГОСТ Р 56273.7—2016
может определить желаемый уровень развития для каждого момента времени. Таким образом, пред
приятие может идентифицировать существующие недочеты, устранить имеющиеся несоответствия
для каждого целевого уровня развития и определить дальнейшие мероприятия по совершенствова
нию. необходимые для перехода на следующий уровень развития. Целевой уровень развития пред
приятия и направления его совершенствования напрямую зависят от установленных высшим
руководством целей организации (пример представлен на рисунке 3).
Основным преимуществом данного типа оценки является возможность произвести сравнение в
каждый момент времени существования организации. Предприятие может оценивать свои инноваци
онные возможности и инновационную деятельность на основе одинаковых критериев во времени и
отслеживать несоответствие целевого и текущего уровня развития, а также степень совершенства сис
темы инновационного менеджмента.
Уровень 1
Инициативыдля
введения инноваций
с ограниченным
успехом
Уровень2
Инициативыдля
введения инноваций
сограниченным
успехом
Уровень3
Система инновацион
ного менеджмента
как основадля
постоянногоувеличе
ния прибыли
Уровень4
Инновации как часть
сетевой архитектуры
предприятия, при
водящиек последо
вательномуинно
вационномууспеху
и устойчивому раз
витию
к
Оценка эффективности инновационного менеджмента для непрерывного совершенствования
предприятия_____________________________________________________________________
Рисунок 3 — Пример уровней развития системы инновационного менеджмента
Если оценка уровня развития является количественной, то на предприятии может быть установ
лено демонстрационное табло для учета количественных показателей и контроля степени совершен
ства системы инновационного менеджмента.
4.4 Оценка на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга)
Оценка на основе результатов сопоставительного анализа (бенчмаркинга) системы инновацион
ного менеджмента позволяет сравнить функционирование системы инновационного менеджмента
конкретной организации с существующими организациями-аналогами. Оценка может быть выполнена
на основе численного сравнения контрольных характеристик, на основе анализа процессов функцио
нирования внутренних структурных подразделений и/или путем бенчмаркинга функционирования сто
ронних организаций (например, для одного промышленного сектора, для группы аналогичных
организаций, для нескольких секторов, для нескольких групп и т. д.). Внешняя оценка результатов
сопоставительного анализа требует для сравнения наличия общей базы данных инновационного
менеджмента. Существует несколько инструментов, применяемых для бенчмаркинга инновационной
деятельности, использующих диалоговые базы данных и задействующих бенчмаркинг
инновационной деятельности в аналогичных промышленных секторах, на предприятиях аналогичного
размера и уров ня развития в одной стране, а также бенчмаркинг в различных промышленных
секторах, на предприя тиях разных размеров и уровней развития в различных странах.
Внешний бенчмаркинг должен выявлять существующие несовершенства инновационных воз
можностей конкретной организации в сравнении с другими организациями-аналогами.
Ключевое преимущество внешнего бенчмаркинга инновационного менеджмента — это высокий
уровень прозрачности конкурентоспособности предприятия, например, в части увеличениядоходов от
инновационной деятельности (рисунок 4). Если сравниваются компании одного промышленного секто
ра. то бенчмаркинг инновационного менеджмента должен выявлять несовершенства инновационной
деятельности не только по числу успешно завершенных инновационных проектов, но и по долгосроч
ному экономическому росту предприятия вследствие внедрения инноваций.
4